В единстве — сила

posted in: Блог | 0

Корень проблемы британские специалисты видят в том, что идее КСО, даже в ее лучших проявлениях, в большинстве случаев не хватает целостности. Между тем по-настоящему действенной КСО может стать лишь в том случае, если будет воплощена в виде модели «3КСО». То есть когда в ней будут одновременно присутствовать три взаимосвязанных компонента:

1) социальное реагирование, или выполнение компанией этических и социальных обязательств;

2) социально ответственное взаимодействие с партнерами по всей цепочке создания ценности;

3) последовательность этичного корпоративного поведения.

Если это все соблюдено, утверждают британцы, то можно говорить о наличии в компании «социальных ресурсов», которые будут определять конкурентоспособность на рынках будущего. Рассмотрим отдельные компоненты модели, предлагаемой Джоном Миганом, Кэрон Миган и Адамом Ричардсом.

4b54f879356af1a23366792534af40de

 

Социальное реагирование

Этические и социальные обязательства — это, собственно, ценности, задекларированные в миссии организации. Но только этого уже не достаточно (тем более что компании, чьи декларации вызывают не скептицизм, а доверие, пока еще в меньшинстве).

С середины 90-х широкое распространение получили системы стандартов, на основании которых измеряется эффективность соблюдения компанией этических и социальных стандартов. Такие системы разрабатываются различными игроками рынка, и самими компаниями в том числе. Присоединяться или нет — дело добровольное. Но неприсоединившимся порой приходится непросто.

Так, в 1996 году Международный совет производителей игрушек разработал Добровольный кодекс бизнес-подходов (voluntary code of business practices, COBP), содержащий, в частности, рекомендации Организации экономического сотрудничества и развития для транснациональных компаний. Кодекс, задачей которого было повысить этические стандарты в отрасли, взяли на вооружение 150 европейских и американских производителей игрушек.

Только компании Mattel и Hasbro долго противостояли его принятию, но в 2004 году все-таки сдались. При этом руководители обеих компаний признали, что противостояние нанесло немалый урон их бизнесу — доверие потребителей, инвесторов и аналитиков изрядно пошатнулось.

Взаимодействие с партнерами

Общеизвестно, что сегодня ценность создается не отдельными компаниями, а целыми сообществами, состоящими из производителей, поставщиков и все чаще — потребителей. Насколько последовательно компания воплощает свои социальные ценности по всей цепочке? Не одна транснациональная корпорация подставляла себя под шквал критики из-за того, что «дома мы делаем одно, а на рынках третьих и прочих стран — другое». Обычное объяснение — мы, дескать, действуем в соответствии с законодательством этих стран.

Правда, несовершенное законодательство едва ли способствует упрочению конкурентоспособности этих корпораций. Впрочем, примеров большей дальновидности тоже немало. Например, B&Q, международная сеть магазинов, торгующих товарами для дома (с головным офисом в Англии), проводит систематический аудит — анализирует десятки тысяч наименований продуктов, которые продаются в сотнях ее магазинов, на предмет раннего выявления рисков, сопряженных с КСО.

Осуществляется такой аудит по нескольким десяткам критериев, начиная с того, влияет ли производство конкретного товара на глобальное изменение климата. Еще один критерий — качество условий труда на предприятиях поставщиков компании. Дело трудоемкое и затратное, но овчинка все же стоит выделки. Во времена, когда конкурентное преимущество способно за считанные часы раствориться в воздухе, даже мелкие удары по репутации могут оказаться смертельными.

Еще один пример — компания Coop Italia. Собственно, поводом для ее основания в 1947 году стала идея социальной ответственности. Создавалась Coop Italia с целью оказать финансовую поддержку кооперативам, которые, в свою очередь, предоставляли такую же поддержку тем, кто желал открыть собственное дело, но не имел стартового капитала. С момента рождения Coop Italia последовательно воплощала лозунг «Компания — это не капитал, а люди». Сейчас это мощная быстрорастущая группа, которая объединяет банки, страховые компании и розничную сеть, охватывающую всю Италию (ежегодный оборот — свыше $10 млрд.).

Группа последовательно применяет стандарты Social Accountability International’s SA8000, обязательные для всех поставщиков независимо от того, в каких странах они находятся. Поставщики разрабатывают свои системы КСО, где отражены требования SA8000. Понятно, что многим непросто соблюдать условия Coop Italia. Поэтому компания предоставляет всем участникам своей цепочки создания ценности необходимое обучение (в том числе и в онлайновом режиме), материалы и технологическое обеспечение. А дальше все просто — или принимаем условия, или расторгаем контракт. Последовательно реализуя свои стандарты КСО во всей цепочке, компания получает немалые дивиденды в виде постоянно растущей рыночной доли. Последовательность этичного поведения Быть этичным всегда и везде, пожалуй, труднее всего. Здесь показателен пример компании Nike. С 1993 года она внедряет беспрецедентные по масштабу экологические инициативы, последовательно реализуя бизнес-подходы, максимально щадящие по отношению к окружающей среде. Но погоня за дешевой рабочей силой принесла компании немалый и, возможно, даже непоправимый вред.

Уже и фабрик Nike образца 90-х, которые вызвали волну общественного негодования, давно нет, а для тысяч и тысяч потребителей в разных странах понятие «sweat shop», символизирующее неэтичный подход к трудовым отношениям, по-прежнему остается частью бренда Nike. Вероятно, одна из самых противоречивых фигур современного бизнеса — компания Wal-Mart, безусловный лидер рынка розницы, к тому же немало делающая для повышения благосостояния регионов, где она ведет свою деятельность. Однако внутренние стандарты компании (Wal-Mart Certification System) далеки от норм международного сообщества (например, от Ethical Trading Initiative (ETI), применяемых преимущественно в Великобритании, и Fair Labour Association — в США; и в тех и в других учтены требования ООН).

А это дает повод обвинять ее в непоследовательном соблюдении заявленных корпоративных ценностей. Обвинение для мирового лидера — вещь весьма серьезная. Например, в статье «Wal Mart: twenty-first century leadership?», опубликованной в «The Independent» в 2005 году, способность компании удерживать лидерство вообще ставится под сомнение. В частности, отмечается: «На протяжении многих лет бизнес-модель Wal-Mart, казалось, была нацелена почти исключительно на сокращение затрат, а вот социальные или экологические последствия компанию заботили мало». Что ж, общеизвестное «победителей не судят» к бизнесу никак не применимо. Впрочем, можно сказать, бизнес — дело не простое, и воплотить модели, подобные «3КСО», хотя и желательно, но, в общем-то, мало реалистично. И, по-видимому, это действительно так. Для большинства. Но лидерам — тем, кто будет диктовать условия игры на рынках завтра, это наверняка удастся.

Конкурентная борьба все больше смещается в плоскость корпоративной репутации, и пока не похоже, что тенденция пойдет на убыль. Так что скорее всего в выигрыше останутся те, кому удастся в полной мере воплотить идею КСО. Вот тогда сказка и станет былью. Никаких противоречий между обществом и бизнесом — сплошная гармония, рост и развитие, от которых одни только блага и обществу, и компаниям. Осуществимо ли все это в украинских реалиях? Условия для развития бизнеса в Украине благоприятными никак нельзя назвать.

До гражданского общества — не близко. Может показаться, что КСО — дело безнадежное, подъемное разве что для самых мощных компаний. Но есть (пусть их немного) и малоизвестные небольшие компании, которые, искренне, отчаянно борясь с обстоятельствами, пытаются сделать свой бизнес по-настоящему этичным. Наверное, со временем их станет больше. «Большие» же сумеют воспользоваться в полной мере всеми преимуществами стратегической КСО. И, например, если сейчас выгоды, которые мы как потребители получаем, например, от быстрого роста розничных сетей, ограничиваются в основном удобством, ценой и выбором, то, может быть, в скором времени появится розничная сеть, которая сможет гарантировать, что мы не будем потреблять продукты, скажем, с высоким содержанием пестицидов, нитратов, фосфатов и прочих вредных веществ, которые может принести с собой очередное ядовитое облако или еще какая-то беда — просто небрежное отношение к людям или обычное желание заработать любой ценой. 

Источник: management

Якщо ви помітили помилку, будь-ласка, виділіть її та нажміть Ctrl+Enter, щоб відіслати редактору.

ПоділисьShare on FacebookTweet about this on TwitterShare on VKShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someonePrint this page